¡Hola, cazamonsters! En el posteo de esta semana del monsterblog, vamos a volver a meternos en el mundo conversacional de los negocios.

Observá tu ecosistema productivo.

La empresa, en cualquier tamaño, ocurre en conversaciones, internas de la empresa o dentro de su ecosistema, sea con sus proveedores y el mercado mismo. 

Y la primera gran pregunta para hacerte es: ¿en qué conversación está tu empresa? ¿cuál es la conversación principal en tu negocio, que se escucha por sobre el resto?¿En qué conversación estás vos? ¿Por qué es importante hacernos estás preguntas? porque las 

Las conversaciones son la antesala de la acción. Entonces la conversación en la que estamos es la que condiciona o contamina la acción. 

Las conversaciones tienen un impacto directo en la acción.

Las conversaciones son la antesala de la acción. Entonces la conversación en la que estamos es la que condiciona o contamina la acción. 

Aquí tenemos una tarea esencial de una buena gestión: la observación conversacional. 

Observando en qué conversación está la empresa tenemos dos ventajas, la primera: una métrica para tomar decisiones y la otra la posibilidad de intervenir cuando la conversación reinante no es coherente con el norte que estamos generando.

Si la conversación no es coherente con el futuro que queremos construir, estamos construyendo otro futuro diferente al que planificamos. 

La empresa se hace, crea y recrea en conversaciones.

Teniendo ésto claro, podemos diseñar la conversación que es la empresa, como si fuera un trabajo artesanal en el mundo de lo intangible, que es donde se hace la diferencia en la empresa, donde viven, por ejemplo: la confianza y la creatividad. 

La primeras preguntas son ¿en qué conversación estás? ¿en qué conversación está tu empresa? A partir de las respuestas, la tercera es ¿qué conversación le está faltando a tu empresa?

Para poder responderte la tercera pregunta te dejo los diferentes tipos de conversaciones para que puedas trazar un mapa de dónde estás o dónde querés estar.

Tenemos 7 tipos de conversaciones: 

1. Para la acción.
2. Para la posibilidad.
3. Toscas.
4. Creativas.
5. Ejecutivas.
6. Resolutivas
7. De feedback.

1. Las conversaciones para la acción son el diseño de un plan, de una táctica o simplemente la coordinación entre diferentes personas de un equipo o del ecosistema como puede ser un proveedor. 
2. Si las reducimos lingüísticamente y las llevamos al lenguaje coloquial estas conversaciones las podemos resumir como “a ver qué” “veamos que sale”. De este tipo de conversación puede salir una alianza estratégica, un nuevo proveedor, una persona para el equipo, un nuevo producto, un nuevo mercado. Son conversaciones de escritorio, ver y analizar posibilidades.
3. Estas son una piedra en el zapato. Son las más rudimentarias de toda la lista, son torpes y de las más emocionales. En éstas suele perderse el hilo y el sentido de conversar, pueden incluir epítetos duros y en francés se las llama: pueden terminar a las puteas.
4. Reuniones de tormenta de ideas, de laboratorio, de experimentación, de donde nace lo nuevo: un nuevo producto, servicio, mercado, una nueva dinámica y así hasta el infinito.
5. Son las que tienen como único fin la concreción de una dinámica, se ejecuta.
6. Tienen como propósito resolver un problema.
7. Son las más nutritivas, porque cuando otra persona nos dice algo o nos da su opinión podemos ver algo que no lo estábamos viendo y eso nos lleva a ampliar el campo de acción.

Como escribí en el posteo: Generá diálogos productivos del monsterblog, una buena conversación es un logro y para que ello pueda llegar a ocurrir tenemos dos puntos más a observar:

1. Contexto.
2. Emociones.

En el sensible mundo conversacional de una empresa, es tan importante el contenido de lo que digo como la forma en que lo digo. “No me molesto lo que me dijo, pero mucho la forma en qué lo hizo y delante de todos” me dijo un cliente en un coaching y creo que es la mejor manera de decirte que es el contexto sin decirte que es el contexto.

Escribía más arriba que las conversaciones son la antesala de la acción, más atrás de las conversaciones hay emociones que disparan conversaciones, entonces tanto las emociones como las conversaciones impactan en la acción, ergo para un buen diálogo es necesario un rica gestión emocional. 

¡Hola, cazamonsters! En el posteo de esta semana del monsterblog, vamos a meternos en uno de los grandes problemas que tienen en el punto inicial, muchos emprendedores: Ser un profesional experto no te transforma en un emprendedor exitoso por default. Desafortunadamente dos caminos diferentes. Tantas personas chocan contra resultados no deseados al saltar de ser empleadas a emprendedoras. El campo de profesionales es infinito pero el patrón es el mismo. Me pasó cuando renuncié a mi puesto de director creativo y junto a mi dupla fundamos una boutique creativa, tal como se llama en esa época, éramos dos excelentes publicitarios, como empleados exitosos pero no teníamos idea de cómo llevar a adelante un negocio. Lo que nos pasó, pasa muy seguido. Sumado a que la etapa más difícil de un emprendimiento es la etapa de inserción en el mercado, tan difícil es hacerse conocer y lograr la rentabilidad que el 95% de las empresas nuevas, de todos los tamaños, mueren antes del primer año de vida. Desde la cervecería de la esquina hasta la Coca life, nadie está libre de dársela en la pera durante la etapa de inserción en el mercado.  

Entonces, lo primero es desbaratar la creencia de porque soy una persona formada, gran profesional, por tener éxito un empleo destacado garantiza el éxito emprendedor.

Si desbaratamos esa creencia tenemos qué es lo que nos llevará  al éxito. Claro que ser tener un expertise es fundamental como uno de los componentes de ese camino, pero el eje de este posteo es resaltar que no es el único, ni garantía de éxito. 

Ok, desmantelada esa creencia, el experto debe convivir con un aprendiz. Con un desafío mayúsculo: el aprendiz es quien liderará la empresa.

Tu lado emprendedor está realizando su primera experiencia como tal. Entonces, tiene que aprender. Y si no fuera la primera, cuando nos encaminamos hacia la generación de visión de futuro, la construcción de un futuro diferente, ahí sos aprendiz del futuro que querés vivir. El liderazgo personal es llevarte a vos y tu empresa a ese futuro. 

La pregunta es ¿qué me está faltando para lograrlo? y en esa diferencia entre lo que está pasando y quiero que pase, está la brecha de aprendizaje.

Cuanto más detallada sea esa lista de lo que te está faltando, mejor. Más detalle es más precisión. Más precisión es economía de recursos, es mayor productividad.  

Te estará faltando, como a todos los que empezamos nuevas etapas, nuevos desafíos:

Incorporar nuevos hábitos, nuevo conocimiento, nueva información, nuevas ideas, nuevas miradas, nuevos niveles de pensamiento, nueva forma de relacionarnos con nuestro team, nuevos estándares, nuevas dinámicas, nuevos procesos, formas de comunicación más efectiva, una nueva estrategia, nuevas tácticas, un nuevo plan o masterplan, nuevas personas, nuevas tecnologías, una nueva cultura organizacional y un nuevo paradigma de efectividad.

Teniendo en cuenta los dominios que describí arriba, respondiéndolos con detalle habrás desplegado un mapa que te dirá por donde ir, camino a tu futuro mejor.

¡Hola, cazamonsters! 

En el posteo de hoy quiero hablar sobre los limitantes de la gestión productiva y los peligros que éstos traen. Cuando sientas que tu gestión está estancada, que no le encontrás la vuelta a determinadas situaciones, en este simple mapa de visualización de limitaciones de la gestión podrás encontrar el camino.

Los podemos dividir en dos grupos y los separamos teniendo en cuenta a la empresa como punto de partida:

1. Limitantes internos.

1. De aprendizaje.
2. Personales.
3. Estructurales.

2. Limitantes externos.

1. Coyunturales.
2. Regionales.
3. Estacionales.

Cuando estamos construyendo un futuro mejor, estamos aprendiendo cómo hacerlo realidad y en este campo se encuentran los limitantes de aprendizaje. Estamos aprendiendo dinámicas más efectivas, formas de comunicarnos más eficazmente, creando protocolos, planes de contingencia, entonces como somos aprendices tenemos límites. Límites transitorios porque a medida que sumemos nuevos hábitos, información, conocimiento derribaremos esas fronteras para expandirnos en el mar del crecimiento. Los límites del aprendizaje son las consecuencias transitorias de no saber. Podemos vivir momentos tensos en esta etapa, pero el superarlos nos llevará a nuevos niveles del negocio, nuevos campos de acción, nuevos resultados. 

Los límites personales ocurren en nuestra cabeza, son las interpretaciones que hacemos de nosotros mismos, lo que opinamos sobre nosotros mismos, sobre nuestras capacidades, habilidades, performance, gestión, liderazgo. Todo este conjunto crea límites, fronteras, paredes, paredones, murallas, campos magnéticos impenetrables que nos hacen quedar en el mundo de esa interpretación, de ese pensamiento nuestro sobre nuestra gestión.

Tus creencias son las que limitan tu gestión. 

En Argentina hay un gran estandarte del desánimo general, una frase que carcome cualquier futuro alentador para nuestra empresa: “en este país no se puede hacer nada”.

Si esta creencia está en tu cabeza vas a chocar contra ella como en un laberinto de espejos. También, podemos llevarla a la propia empresa: “con este equipo no voy a llegar a nada” o “tengo que hacer todo yo, porque si las cosas no avanzan”. Estas frases devastadoras son una sentencia anticipada, sin confianza no hay futuro mejor. 

¿Cómo desarticular un límite personal?

Sí, tenés claro que una creencia no es una verdad revelada, una palabra santa o algo intocable, podés agarrar la punta del ovillo para poder empezar a desarticular los límites de una creencia personal. Primer tip: faltarle el respeto a esa creencia. Segundo tip listar todas las posibilidades que se cierran. Tercer tip: listar todas las posibilidades que se abren si traspasas ese límite. Cuarto tip: Pensar qué me está faltando para poder traspasar ese límite. Cinco tip: Hace foco en cómo hacerlo y en el aprendizaje necesario para que no limite tu acción. 

¿Tu estructura es funcional al futuro que querés vivir?

De la misma manera que la visión de futuro de una empresa es la realidad ideal a construir de la misma. La visión de futuro nos muestra cuál es la estructura ideal, la estructural esencial y también nos marca la brecha entre la estructura actual y la deseada.

La estructura esencial nos deja en expuesto tanto lo tangible como lo intangible. La estructura edilicia, tecnológica, de personas, de proveedores es lo tangible de esa estructura esencial. Y la parte intangible tiene que ver con la gestión de esas personas, del ecosistema que conforman. 

¿Qué hacer con los límites externos?

Las limitaciones externas son un entramado que tiene entre las más volátiles las limitaciones coyunturales. Y esas son bien amplias porque van desde la coyuntura de la empresa hasta la que está viviendo el mundo o el país en ese momento, también las circunstancias del mercado, sus altas y bajas, ofertas y demandas, muchas veces no crean limitaciones. Desde una ley nueva hasta un crack financiero en un mercado de la otra punta del mundo pueden ser protagonistas. 

Las regionales tienen métricas permanentes como puede ser la geografía o condiciones propias del clima, como también servicios caros, transporte poco frecuente, escasez de insumos o hasta mala calidad de conexión a internet.

Por último, están las limitaciones estacionales propias de cada región o zona. Ahí entran las temporadas altas, bajas y medias, éstas son predecibles siempre.

Los límites externos o las limitantes externas pueden llegar a ser permanentes, pero la forma en que nos relacionamos con ellos, no. Podemos cambiar la mirada, aplicar creatividad e innovación para que esos límites no impacten en tu negocio.

¡Hola, cazamonsters! 

Hoy nos vamos a meter en las conversaciones que hacen a la empresa y ver de qué manera éstas pueden ser más productivas y no solo eso, ver de qué manera cambiando los hábitos de tu escucha podés impactar en la cultura organizacional de tu negocio.

¿Por qué hablando puede que no estemos dialogando?

Hablar no significa dialogar. Dialogar significa tomar un tema, ponerlo sobre la mesa y que la invervenciòn de cada una de las partes sea para elevarlo. Ergo, el tema en cuestión tiene que estar en un nivel superior luego de la conversación entre dos o más personas. 

Una conversación en la que dos personas quieren tener razón, no es un diálogo, son dos monólogos que buscan imponerse sobre el otro. Lo cual no tengo que explayarme para que nos demos cuenta que esto no es productivo. Pero, también es peligroso porque estamos solidificando el paradigma de la razón. Querer tener razón tiene un peligro amenazante para la construcciòn de un equipo de alta performance, para que la comunicación se efectiva y el contexto de trabajo positivo, al querer tener razón, estamos invalidando al otro, no lo vemos como un legítimos otro, nos ponemos en un pedestal y corroemos la productividad, dejamos una herida y hacemos que el otro no se tenga conversaciones sinceras con nosotros y también, que empiece a no querer hablar todos los temas, con lo cual generamos temas que no son conversables, que se hablaran en pasillos en voz baja o fuera de la empresa.

En la escucha está el secreto.

La escucha cambia la conversación, como escribí más arriba, escuchar para tener razón es un hábito destructivo para la productividad. Entonces, podemos elegir escuchar para empoderar la conversación, para enriquecer el diálogo y para salir de las zonas de monólogos. 

Lo primero es regalarle a la otra persona una escucha generosa, una escucha presente. Esto quiere decir hacer foco 100%, desalojando otros temas de tu cabeza mientras te están hablando. De esta forma estás validando al otro como un legítimo otro y el diálogo comienza a tomar forma.  

La escucha generosa es una escucha activa, porque nos hace elegir quién vamos a ser durante la conversación. 

En la escucha generosa sembramos pluralidad en la temática a tratar. es la oportunidad de ver algo que se nos estaba escapando, de escuchar y que eso nos inspire una idea. El otro, al legitimarlo es una puerta a un universo de infinitas posibilidades.

5 tips para elevar la productividad en las conversaciones de tu empresa.

1. Chequear si lo que dijiste es lo que la otra persona escuchó.
2. Separar opiniones de los hechos.
3. Hacé foco en el tema. 
4. Ser empático abre el campo conversacional. 
5. Si se traba, seguirla después.

Y el bonus-track es que todas las personas que forman parte de la conversación estén comprometidas con la resolución y con elevar la temática conversación, entonces estos dos compromisos serán la piedra fundamental de la mejora y también una línea de coherencia dentro de la conversación misma.

Por último, es importante tener claro que las competencias conversacionales se generan, son logros, a medida que avanzamos en ellas, como un juego de la playstation, desbloqueamos niveles y aptitudes, pero, pero, pero las tenemos que validar y revalidar cada día y en cada conversación porque sino. se pierden.

¡Hola, cazamonsters! Hoy vamos a poner sobre la mesa a «la queja». Vamos a hacer foco en ella porque es uno de los portales más peligrosos que existen. Los monsters entran a tu empresa con facilidad usando la queja como viaducto impactar en la productividad de tu empresa. 

La queja, a diferencia de otros portales, es un portal que es fácil de mantener abierto, porque la queja es como el bostezo, contagiosa. Con el agregado que es venenosa, adictiva, pegajosa. 

Vos, como emprendedor lo ves en tu negocio, quizá hasta caíste en esa trampa antiproductiva de los monsters. Pero, tranqui. Tengo un método de enfrentar a los monsters, para derrotar a la queja, porque vos como cazamonsters no podés permitir que espanten la productividad de tu negocio.

La queja es un bucle en el tiempo 

¿Qué un bucle en el tiempo?

Una anomalía misteriosa que detiene el avance del tiempo.

Por eso la queja nos deja en el mismo lugar, por eso a la queja rompe con acción. La queja nos aleja del foco.

Diferenciemos queja de reclamo. El reclamo es resultado de una promesa no cumplida.

La queja se dispara sin sustento. Tiene un alto condimento emocional por eso es tan contagiosa. Es casi un ataque bacteriológico de los monsters. Si uno se queja y otro escucha, ya puso un pie en la empresa, si el que escucha responde con más queja, no hay dudas que eso se expande en los diferentes equipos de trabajo.

Formar parte de un círculo vicioso dentro de tu ecosistema productivo es una de las dinámicas más corrosivas en las que podes estar. Genera mucha frustración porque sos cómplice de un resultado no deseado. Por ejemplo, dentro de tu equipo de trabajo existe una o varias personas que no cumplen estándares, protocolos o alguno que no cumple con la básico como los horarios, porque suele llegar tarde. vos, tomás cartas en el asunto y hablás. una, dos, tres, varias veces, pero, pero, pero  sigue pasando. Entonces, si te victimizas frente a esta circunstancia, este círculo vicioso se enquista en tu negocio.  victimizarse es sentirte fuera de la dinámica y apuntar a otros. En cambio, hacerte cargo del resultado no deseado, es el primer paso para aprender a revertirlo y aspirar a crear una nueva dinámica donde no ocurra. Y la nueva dinámica, la nueva mirada sobre el mismo tema es lo que rompe la queja. 

Las 5 consecuencias monsters de la queja.

1) Impacta en la moral de las personas.

Cuando la queja es un lugar común en las conversaciones de la empresa, la empresa reduce su campo de acción y al reducirlo, limita su capacidad de ser una empresa exitosa.

La conversación es previa a la acción y si ésta esta envenenada de queja se corre de los objetivos para hacer foco en el ombligo de la queja. Esto produce frustración en las personas y los equipos de trabajo se frustran, cayendo la moral cotidiana.

2) Corroe la cultura organizacional.

La queja erosiona la confianza particular y general. Es como el goteo que perfora la roca.

La cultura de la empresa empieza a estar viciada de patrones antiproductivos y esto nos lleva a tener pensamientos limitantes, acciones litinadas y resultados no deseados.

3) Reducción de la calidad del trabajo.

La coordinación de acciones se ve afectada de manera directa, también los estándares en los que nos movemos. La queja ocupa el lugar que tendría que tener una dinámica virtuosa.

4) Aumentos de costos internos.

Como el tiempo es dinero, usar el tiempo de producción en quejas, es perder dinero. Ergo, es un impacto directo en los costos productivos.

5) Perdida de clientes.  

Al ocurrir de manera sostenida los cuatro puntos anteriores, dejamos de ser nuestra mejor versión individual y colectiva, con los cual la caída de ventas es inevitable. 

Identificá la esencia de la queja y ve por ella

Identificar la queja es una tarea titánica y un gran desafío del liderazgo, ya que muchas veces la queja no llega a los oídos del líder, sino que ocurre en los pasillos de la empresa.

Entonces, ¿cómo hacer para identificarla?

Acá de dejo 4 puntos para que puedas agarrar la punta del ovillo e ir por ella.

1. Actitudes negativas: Si un empleado tiene una actitud negativa en el trabajo, puede ser una señal de que hay una queja subyacente. Por ejemplo, si un empleado siempre parece estar molesto o infeliz, es posible que tenga una queja no resuelta.
2. Bajo rendimiento: El bajo rendimiento puede ser una señal de que el empleado no está satisfecho con algún aspecto de su trabajo o del entorno laboral.
3. Ausentismo: Si un empleado falta con frecuencia, puede ser una señal de que está desmotivado o infeliz en su trabajo. El ausentismo puede ser una forma de evitar enfrentar una queja o un problema.
4. Comunicación limitada: Si un empleado tiene dificultades para comunicarse con sus colegas o supervisores, puede ser una señal de que tiene una queja no resuelta. La falta de comunicación puede ser una forma de evitar el conflicto o la confrontación.

No te quejes si se quejan. Es hora de cerrar ese portal por donde se va la productividad de la empresa.

El Monster más peligroso es el que nos quiere hacer controlar todo. Estar encima de todo. Querer tener la última palabra en todo. Creer que si no estamos en todo las cosas no funcionan o salen mal. Control. 

El control es como una droga de alta adicción, porque cuanto más controlás, más necesitás controlar. Nunca alcanza. Siempre necesitamos controlar más. Y más.

En el paradigma del control no hay confianza. 

El control es lo opuesto a la confianza. El gran problema que tenemos acá es que la confianza es fundamental para elevar los estándares de productividad, para crecer, para expandir el negocio. La confianza cotiza en bolsa, la confianza es esencial. Pero, el afán de controlar la espanta. El segundo problema es que el control invalida al otro. El control no ve al otro como un legítimo otro. Porque el control no confía, hace a las personas de tu equipo dependientes de vos. 

El controlador termina controlado por la necesidad de control. El control te controla y te hace controlar. Ser esclavo de un hábito nocivo para el bienestar productivo de tu empresa en una dinámica autodestructiva que se paga con rentabilidad y salud.

Soltar no es algo hippie. Ni zen. Soltar es confiar.

Es crear equipos empoderados. Personas empoderadas. Solar es crear líderes. Individuos que crecen, equipos que crecen. Soltar en elevar estándares de rendimiento. Soltar es mayor rentabilidad. Soltar no es manejar la empresa por control remoto. Soltar es recibir reportes. Es supervisar, que es muy diferente a control. Supervisar es un ítem dentro de una dinámica. El engranaje de un equipo coherente y coordinado. Supervisar es alejarse un paso y mirar con mayor perspectiva el negocio que liderás. Con ojos de director de orquesta vas a llegar más profundo que estando encima, vas a tener resultados asombrosos porque explotar la destreza  de cada una de las personas de tu equipo, del equipo del que sos parte, aún siendo head staff. No sos vos más 10 más. Sos parte de un equipo que es una red de compromisos, con roles claros y objetivos específicos, tanto individuales como colectivos. Y vos sos parte de esa red.

Esa distancia te da mayor lucidez. Mayor creatividad. Mayor escucha. Mayor energía.

El miedo es lo contrario a la confianza.

El ojo del amo engorda el ganado no es más que una frase obsoleta, emblema de la empresa tradicional, verticalista, líder dependiente. Es un estandarte del “yo solo no puedo pero con los demás tampoco”. Es una justificación para acallar lo que realmente pasa, el miedo.

El miedo es la base emocional de la líder-dependencia. El miedo es lo contrario a la confianza. En la propia y con los demás. El miedo genera una mentalidad restrictiva, limitante, contenida, amarreta. El miedo opaca a las personas, porque no hay confianza.

Un equipo que se mueve por el miedo implantado, es un equipo limitado.

La confianza es la tierra fértil de la mentalidad expansiva. Es la casa de la creatividad.Es nuevas miradas, nuevas acciones, es expansión y vuelo. 

El fracaso de la fuente hace que, en lugar de buscar una nueva fuente de poder, intentes revivirla haciendo más de lo mismo pero potenciado. El que alguna vez encontró en su carisma mucho resultado cuando deja de surtir efecto, lejos de buscar una fuente alternativa insiste con la fuente malograda. Nos volvemos fundamentalistas de algo que ya no existe. Y como la fuente original ya perdió poder, la nueva produce menos resultados. Y se crea un loop infinito que nos puede llevar a lo más profundo del infierno antiproductivo. 

Como decía en el posteo “Procrastinando ando” procrastinar es despilfarrar dinero porque procrastinar nos aleja de la rentabilidad. No salir de la zona de confort, no gestar nuevas habilidades que nos empoderen, no pensar nuevos caminos, nos lleva insistir en encontrar

poder en una fuente que ya no nos genera poder. Esta testarudez nos aleja de la efectividad, de la productividad, de la innovación, de la creatividad, del siguiente escalón, de nuestra mejor versión y creamos una gestión bonsai, limitada y si nada de vuelvo. Estamos parados en arenas movedizas y quedarnos quietos nos hunde sin más remedio.

Volviendo a la frase que da título a este posteo, ésta encierra una atroz mirada de la empresa: El amo. Aunque sea una metáfora, en la práctica sea hace realidad y es cuando los equipos de trabajo no son más que ganado al que hay que estarle encima para que se muevan, pues la mala noticia es que si empujas un auto es porque no funciona. Lo mismo aplica con tus equipos de trabajo.

Procrastinar es despilfarrar dinero.  

En los negocios, cuenta la rentabilidad, ergo el dinero y si el dinero es esencial, el tiempo en que se genera, también. Por eso, escuchamos desde que somos chicos que el tiempo es oro. Entonces, si perdemos tiempo, perdemos dinero. Si procrastinamos, postergamos el dinero. Si postergamos el dinero, creamos un paradigma defectuoso para la empresa y tu gestión se ve poseíada por el postergator, criatura temida que, día a día, te aleja de tu mejor versión y te lleva a los pisos más bajos del mundo empresarial. 

Tener una empresa y procrastinar es como tener querer ser vegano y comer carne. Es simple, cada vez que procrastinas está tirando dinero por la ventana y dando ese pedazo de tiempo a tu competencia. Procrastinar es hacer la plancha en arenas movedizas

La mejor manera de no procrastinar es no procrastinando. 

Existe una realidad contundente, procrastinar porque podés.

Entonces el primer ajuste de tuercas para dejar procrastinar es no darte espacio para hacerlo. Ësto no solucionará el tema, pero es el comienzo. La procrastinación es un hábito no efectivo y desandar un hábito es una tarea desafiante, porque está arraigado. 

El segundo paso es observarte en las situaciones que solés procrastinar.

Y el tercero es aplicar el nuevo hábito: la no procrastinación es la impecabilidad.

En la pirámide vemos como la base son los hábitos y por encima de ellos, tenemos a todos los tips para dejar de procrastinar y hacer mejor gestión del tiempo. Entonces, lo fundamental es desandar ese hábito tan nocivo para tu gestión y así aspirar a tener resultados sostenibles en el tiempo. Porque todo resultado que se base en un hábito, este se sostiene. Si solo apuntamos a las acción que nos recomiendan los tips es resultado es variable o incierto. Puede que ocurra como que no, lo seguro es que no lo sostendremos.

También es importante destacar, como nuestra el siguiente cuadro que para elevar significativamente tu gestión tendrás que hacer un potente diseño del ser, tu ser. Y acá, la cosa no se pone metafísica, acá seguimos hablando de hábitos, porque tu forma de ser no es más que un conjunto de ellos. Tu gestión es un conjunto de hábitos. Con todo esto vale aclarar que los cambios son mejoras del paradigma actual, para dejar de procrastinar tener que transformar tu gestión, construyendo un nuevo paradigma de efectividad.

Es importante medir tu gestión y como salpica a tus equipos de trabajo.

Todo lo que estaba bien, estará más o menos y lo que estaba más o menos pasará a estar mal. Eso es elevar un estándar y así deberás aplicar el nuevo paradigma de efectividad para transformar tu gestión y tu empresa. Escribí más arriba que procrastina el que puede y el cambio cultural es no dar ni un espacio chiquito para eso. Tres pilares fundamentales de la transformación son 

1) la disciplina

2) la rigurosidad

3) la reinteración para fijar el nuevo hábtio.

De esta manera sembramos una transformación cultural y hacés germinar equipo de alta perfomance, empoderados y que tiene como meta la impecabilidad. No hay camino posible en hacer más de lo mismo, si queremos llegar a lugares donde nunca llegamos, deberemos hacer cosas que nunca hicimos, pero fundamentalmente deberemos hacer crecer nuestro know how, incorporar nueva información, conocimiento, nuevos hábitos y desandar los no efectivos. Así, en tu gestión y en cada una de las personas de tu equipo, no hay crecimiento colectivo, sin evolución individual. Es uno por uno, empezando por vos. La transformación es de arriba para abajo-

¿Qué dice la inteligencia artificial sobre la procrastinación?

Le pregunté al chat GPT sobre la procrastinación y me contestó ésto: «la procrastinación a menudo se debe a la falta de motivación o la falta de claridad sobre las tareas. Por lo tanto, los gerentes deben asegurarse de que los miembros del equipo estén motivados y tengan una comprensión clara de lo que se espera de ellos. Es importante recordar que la procrastinación puede afectar negativamente el rendimiento del equipo, así como la moral y la salud mental de los miembros del equipo. Por lo tanto, es fundamental que los gerentes estén al tanto de los signos de procrastinación y tomen medidas para evitarla.»

Es interesante la respuesta, la falta de claridad es recurrente. también los roles no claros. Esto nos aleja de la efectividad y en definitiva la procrastinación es el resultado de procesos y dinámicas no efectivos. La motivación es un vicio de los equipos de trabajo, la motivación se basa en el principio de la zanahoria. Para que exista un resultado motivo al equipo con una zanahoria para que se nueva. El problema es que como si fuera una droga que impacta de lleno en el sistema nervioso central de la cultura de la empresa, para que la próxima vez funcione, la zanahoria tiene que ser más grande. El gran referente del paradigma de la zanahoria es el presentismo. Tener que pagar un extra para motivar a los empleados a que cumplan el horario es un disparate. Eso lo cubre el sueldo. 

Lo que debe tener cada persona de la empresa, vos incluída es compromiso. Porque la empresa es una red de compromisos. Si se honrar los compromisos, muere la procrastinación. Si reinar las excusas, la procrastinación se expande a pasos agigantados.

¿Estoy en estado de agotamiento, es una excusa válida para procrastinar?

Sí. Pero, la impecabilidad se ve afectada igual. El agotamiento es que otra dinámica no está funcionando bien. Tu cabeza es tu mayor tesoro en el mundo de los negocios, entonces debés cuidarla y dar el descanso merecido. Pero, de manera cotidiana. Imaginemos, por un momento, que trataras a tu cuerpo como lo hacés con tu cabeza, imaginemos que sos un atleta de alta competencia. Imaginemos que entrenás y competís todos los días, ¿cuál sería el resultado?: tu cuerpo sufre fatiga muscular y debés hacer reposo. Para que la lucidez no quede sepultada detrás de capas y capas de agotamiento, tenés que parar la cabeza y distraerte, tanto durante la jordana laboral, como antes y luego de ella. Pero, distraerte es cortar. No dar espacio alguno a pensamientos que tengan que ver con la gestión, así al regresar estás fresco y lúcido. Claro que ésto es de las tareas más complejas, la cabeza sigue enganchada hasta cuando dormimos. Entonces, para que el paradigma de efectividad evolucione, debés enfrentar este desafío. 

Las promesas no cumplidas son procrastinación grave.

Cada vez que una promesa no se cumple, se daña la red de compromisos que es la empresa Cada vez que una promesa no se cumple, se daña la confianza, elemento esencial en cualquier tipo de relación laboral. Cada vez que no se cumple una promesa estás disparando al corazón emocional de la empresa. Y si las promesas no cumplidas abundan es imposible la transformación, la evolución y la construcción de un equipo de alta performance. Es preciso proporcionar a los equipo los recursos necesarios para completar sus tareas. Sean herramientas o tecnologías específicas, así como el tiempo y el espacio necesario para realizar la tarea.
Para crear el nuevo paradigma de efectividad, hay mucho trabajo por delante y ese trabajo empieza hoy, empieza ya.

La gestión emocional en los negocios.

Tiempo después, un par de años quizá y ya estudiando coaching ontológico, llegó a mis manos el libro de Daniel Goleman “Inteligencia emocional” y ahí cambié mi mirada, me pareció muy interesante.

Hoy, 20 años después tengo una creencia esencial en mi trabajo como coach y consultor:

La diferencia en una organización la hace la gestión de lo intangible.

Qué quiero decir con esto, que los procesos más sensibles para la vida de una empresa no los podemos poner sobre una mesa. Por ejemplo: la comunicación. Y hablo de la comunicación entre las personas que la forma entre sí y entre jerarquías. Es un intangible. En la que entiendo todos estamos de acuerdo que la comunicación es un activo fundamental en una empresa que pretende ser rentable, crecer, evolucionar, franquiciar, vender más, facturar y facturar y facturar hasta llegar manejar todo con un control desde abajo de una palmera y merendemos con bitcoins con dulce de leche?. Bueno, aquí tenemos una parte esencial de la empresa: la comunicación. Comunicación que puede variar según el estado emocional de las personas, equipos, sectores, regiones, etc.

Las emociones son parte permanente de las empresas. De todas las empresas.

De todas las organizaciones. De todos los equipos. De todos los grupos. Todas las personas relacionadas entre sí por un objetivo grupal forman parte de un ecosistema emocional.

Son parte de una emocionalidad base. Que es la emoción recurrente que transitan cada día.

La empresa verticalista basa su acción en el miedo.

La empresa tradicional, la empresa verticalista, base su eficiencia en generar una emocionalidad base negativa: el miedo. Ningún puesto está garantizado. De acá puede volar cualquiera y en cualquier momento. Son palabras que salen de las bocas y mentes verticalistas. Es crear una cultura laboral forjada en el hecho que el empleado tiene que estar agradecido del puesto que le está dando el patrón. Y lejos del manifiesto político, yo lo que quiero decir que eso no es cultura productiva. También, quiero aclarar que este modelo que gestión es transparente a la mayoría. Ocurre no porque exista maldad en sus dueños.

Esto ocurre así desde siempre. Es un paradigma militar. Y me parece óptimo para el ejército y la cocina profesional. En la guerra y en servicio no hay tiempo para reflexionar. Es tiempo neto de acción. Para el resto de los sectores productivos creo que es antiproductivo.

Trabajo como consultor de pymes desde hace 23 años y el escenario que veo frecuentemente en es una cabeza de empresa, su dueñ@, que hizo crecer a la empresa, muchas veces de la nada misma. Todo pasa por esa cabeza. Desde pensar esenarios futuros, solucionar problemas coyunturales, hacer negocios nuevos, pero también piensa

si el baño de empleados tiene papel. Nadie toma una decisión sin consultar a la cabeza.

Una vez, en un coaching, la persona coacheada me describía la escala jerárquica que lideraba y le dije: estás equivocad@, en realidad es así. Y dibujé en un papel lo que yo entendía que era la empresa, todo cargaba sobre sus espaldas.

Pensemos en la emocionalidad de ese líder. Pensemos en la emocionalidad de ese equipo que no tiene poder de expansión individual, ni colectivo porque todo para por esa cabeza.

Las emociones están siempre. Y son un filtro a la hora de relacionarnos, de mirar el futuro, las oportunidades del mercado, la lista podría ser muy larga. Entonces pregunto: no son demasiadas variables las variables intangibles de la empresa como para dejarlas fuera de los planes comerciales? Podemos aumentar la productividad mejorando el clima emocional de la organización. La calidad de vida laboral mejora la productividad. Esto no es hippie, ni zen. Es una simple ecuación productiva. Una empresa que dependiente de su líder no es un campo fértil para que las personas expandan su capacidad. La alquimia individuo grupal se apaga. Y en los genes de una empresa sana productivamente el ecosistema que la forma tiene que ser herramienta para la evolución personal y grupal. La empresa vertical aprende cuando aprende su cabeza. Entonces, una empresa que no sirve para la expansión de sus personas tiene un problema productivo esencial, no genera confianza. El miedo mata a la confianza. Y los equipos de alta performance confían en el equipo, confían en el otro. El otro es una oportunidad.

La gestión emocional es esencial para que las emociones no jueguen encontra de lo comercial.

El primer paso para poder cambiar algo es observarlo, después medirlo , cuantificarlo, porque tenemos que cuantificar lo intangible. Y crear un norte nuevo. Tiene que ser nuevo porque sino es más de lo mismo. Porque para tener nuevos resultados tendremos que hacer cosas que nunca hicimos. Y si nunca las hicimos quizá tengamos que aprender a hacerlas. Entonces entre lo que está pasando y lo que quiero que pase, está la brecha de aprendizaje. La gestión emocional es esencial para que las emociones no jueguen encontra de lo comercial. Es la inteligencia de hacerlas jugar a favor.

Desbloqueá la expansión de tu empresa!

Para desbloquear la expansión de tu negocio tenés que deletear el paradigma de la acumulación e incorporar un nuevo paradigma: el de austeridad de acciones, hacer menos para tener el mismo o mejor resultado. Lo llamaremos: -x+ (menos por más)El paradigma de acumulación tiene como principal bandera el esfuerzo.Si querés algo debes esforzarte para lograrlo. Conozco muchísima gente que se esfuerza muchísimo y no logra lo que quiere.El paradigma de austeridad, no garantiza que logres nada, pero la austeridad tiene como bandera, la efectividad. Entonces, en este paradigma, buscaremos ahorrar pasos para llegar a la meta y eso nos hará más efectivos. La observación y reflexión de las dinámicas productivas de la empresa, son la clave para poder aspirar a mejorarlas o cambiar de raíz.El paradigma de la austeridad es en esencia evolutivo porque crea círculos viciosos que nos tienen en movimiento permanente. El movimiento es vida. Sin acción no hay empresa. Y las empresas son organismos vivos. 

La cultura del esfuerzo genera más frustrados que exitosos.

La búsqueda del camino de la austeridad tiene como pieza esencial al aprendizaje. El aprendizaje nos mantiene el cerebro alerta. Y como siempre podemos ser más efectivos, el aprendizaje es constante. Lo nuevo estimula, el contexto emocional del aprendizaje es de ebullición lo que produce fertilidad para generar negocios sanos. Cerebro alerta, campo emocional positivo dos claves para mejorar tu performance emprendedora. La cultura del esfuerzo tiene una connotación muscular, de tensión muscular, el esfuerzo es tenso, de ceño fruncido, dientes apretados y hombros contracturados. Una cultura de falsa autoexigencia que termina por castigarnos cuando no logramos los resultados. Entonces llega la consagración mística del paradigma del esfuerzo: el sacrificio.La cultura del esfuerzo trae una idea bastante destructiva que lleva a la frustración: “ como yo me esfuerzo, como yo me sacrifico yo me lo merezco.” 

  Es un loop de esfuerzo, sacrificio, frustración, bajón, esfuerzo, sacrificio, frustración, bajón. Esto lleva a las organizaciones a ser un olla a presión emocional que no hay forma que termine bien. Para esto la gestión de las emociones debe ser más precisa y atenta. Pero, antes de eso tenemos que pensar desde dónde pensamos. Desde qué paradigma? Quiero creer que estamos de acuerdo en que abandonar un modelo mental arraigado para crear uno nuevo, es un desafío mayúsculo, con una curva de aprendizaje difícil de estimar.Toda esta dinámica de transformación trae un entramado mulitfocal para hacer, porque saltar de la zona de confort a ser un aprendiz de los resultados que querés generar es aceptar navegar en los mares de la incertidumbre. Teniendo claro que en el paradigma de la austeridad, cuando sientas estado de comodidad, es hora de elevar los estándares y otra vez ir por más efectividad.

La cultura del esfuerzo se basa en acumulación, tu empresa necesita mayor efectividad.

– Cómo estás? le pregunté a un prospecto que me había citado en su empresa.

– Cansado de tanto remar, estoy como Popeye, con los antebrazos, así de grandes (mientras así el gesto con una mano) estoy cansado de remar en dulce de leche.

Será esta la síntesis para describir la cultura del esfuerzo? Desde ya, todos nos criamos en ella o al menos la conocemos por frases como: “tanto esfuerzo para nada” Así que, es sano empezar a sacar de la transparencia lo que hacemos y cómo lo hacemos bajo la idea fuerza del esfuerzo.

Vamos a poner sobre la mesa a una serie de creencias enquistadas en la cultura de los negocios, porque es hora de cuestionar su efectividad. Es preciso sacar del transfondo de obviedad al esfuerzo. Y qué entiendo, yo, por transfondo de obviedad?; es dejar de creer que lo que es obvio para mi, también lo tiene que ser para otro. En la teoría, es fácil de asimilar, tanto que hasta parece una pavada hablar de esto, pero en la práctica, todos caemos en dar algo por obvio y luego llevarnos la sorpresa que para los otros no era tan obvio. Invocamos al sentido común! Como santo ajusticiador de conversaciones. Quién no usó o a quién no le dijeron: «usá el sentido común». El problema, mejor dicho el gran problema de invocar al sentido común es que no hay nada más hueco que el sentido común. No hay nada menos común que el sentido que le damos a los hechos. Pero, no me quiero ir de tema, ya me ocuparé del sentido común las próximas semanas. Hoy, sólo lo tomamos en la categoría obvio que no es obvio. Espacio que comparte con el esfuerzo.

Yo he trabajado en agencias de publicidad, desde fines de los años 80, en Ayer/Vazquez, allá por 1991, era parte del equipo creativo junior de la agencia. Pero, teníamos desafíos interesantes como la comunicación de las nuevas estaciones de servicio de YPF, alguna bodega y Hitachi que hacíamos piezas divertidas. Pero, el punto es que trabajábamos 12 horas como si nada. Se ha llegado a dormir en la agencia. Recuerdo que era algo común en muchas agencias de Buenos Aires, de los 90. Yo tenía amigos en otras agencias y a todos como que en cierto punto nos gustaba esa exigencia de agencia grande. Te diría que en algún punto nos jactábamos que para tal campaña habíamos vivido jornadas de 14 hs. Así, como los músicos se regodean en la cantidad de horas que les lleva grabar un buen disco. La cultura del esfuerzo postula que todo buen trabajador debe estar dispuesto a trabajar mucho. “como se esfuerza ese muchacho, trabaja de sol a sol” dirían las abuelas orgullosas de sus yernos laburadores.

Cuando yo era chico, mi madre me contó una historia sobre la productividad que me llevo tiempo absorberla, era la historia de dos vecinos, uno de ellos está sentado, en la puerta de su casa, en una mecedora, entonces pasa su vecino y le dice:

– descansando?!

– no, estoy trabajando.

Al día siguiente, el que se mecía en su silla, trabajaba en su jardín, cavando, plantando, combatiendo plagas, removiendo tierra, cuando su vecino, le dice:

– trabajando?!

– no, descansando.

El esfuerzo debe materializarse a la vista del ojo humano.

Para la cultura del esfuerzo, el esfuerzo debe materializarse a la vista del ojo humano. Una persona pensando no se está esforzando, es imposible que esté trabajando. Una persona que despeja la cabeza arreglando su jardín, está descansando cuando su trabajajo está en la cabeza. “Hay que agarrar la pala y la carretilla” sería una de las frases de cabecera de ésta cultura. El esfuerzo tiene características acumulativas. Por eso, en la cultura de las agencias de aquellos años era común, pocas agencias, trabajaban para ser más efectivas en esa época. Recuerdo, que Lautrec media hasta cuántas veces sonaba el teléfono, pero Ayer/Vazquez era Vietman. Agencias que formaban partes de redes globales, o sea a sus socios, también le parecía normal, les resultaba efectivo.

Trabajé junto a un cliente de la industria alimenticia, que casi todos los días le debía pedir a sus equipos de planta que hicieran horas extras para cubrir la demanda de pedidos. Detalle importante: horas extra que se pagaban. Y así y todo, generaba malestar entre los empleados. Y era natural que eso pasara. Entras a trabajar a las 8 de la mañana, madrugaste, cuando llegan las 5, te querés ir a tu casa. En este caso todos se esforzaban por más. La empresa porque tenía más ventas, hacía trabajar más a su gente de planta que trabajaba más, pero también ganaba más. No llegamos con la producción, agreguemos horas de trabajo, cultura acumulativa, en vez de observar procesos y dinámicas, acumulamos más tiempo, invertimos más dinero, todos se esfuerzan. Y ninguno feliz. Entonces?

Son las paradojas de una cultura poco efectiva que se basa en hacer más para poder hacer mejor.

Si no aprendemos a hacerlo diferente, a pensar diferente, nos pasaremos tres reencarnaciones esforzándonos más y más.

El problema crucial que tiene esta premisa es que si no aprendemos a hacerlo diferente, a pensar diferente, nos pasaremos tres reencarnaciones esforzándonos más y más. Y ese es otro problema, cuando la cultura del esfuerzo no tiene resultados, te pide que te esfuerces más. La cultura del esfuerzo tiene buenas intenciones. Pero, lo que valen en los negocios son los resultados. Y si te esforzas más pero seguís con la misma mirada del mercado, con la misma mirada de tu emprendimiento, con la misma mirada sobre el futuro, con la misma capacidad generativa, trendrás más de lo mismo. De qué manera podes generan resultados diferentes haciendo más de lo mismo? Fuera del azar, ninguna posibilidad.

Te podrá ir un poco mejor, un tanto peor. Pero, serán más o menos los mismos resultados.

Esencial: cuando emprendes nuevas metas, aún no estás preparado para cumplirlas. Si lo estuvieras ya lo habría hecho. Ya serían logros tuyos. Caen al año, en todo el mundo, se funden emprendimientos y negocios con objetivos razonables. alcanzables de gente que se esforzó mucho, pero muchísimo. Entonces? Que si nos ponemos la pilas, que si nos dejamos de joder, que si nos esforzamos más los vamos a lograr. Voluntarismo puro. Todos nos reímos del “tu puedes” como arquetipo del gurú milagroso, pero basar un objetivo comercial en: me voy a poner las pilas es una locura o de pronto te volviste un millenian? Estamos hablando de negocios. La cultura del esfuerzo es una cultura intangible. No se puede medir. Y no se puede medir porque todos tenemos estándares diferentes sobre lo que es esfuerzo o esforzarse, pero también tenemos otro componente no menor: el contexto. El contexto en el que yo me esfuerzo. Es decir, todo lo que me pasa y cómo interpreto que me pasa y como estoy en general. Ninguna persona tiene una performance impecable, todos tenemos altos y bajos. Tanto para habilidades efectivas como para nuevas competencias a adquirir, la evolución no es permanente, nuestro camino de aprendizaje tiene hasta retrocesos, por eso para mi: el compromiso con el aprendizaje es esencial, aún por encima del compromiso con nuestra propia visión de futuro. Yo puedo estar muy comprometido a hacer realidad mi visión de futuro. Pero, no capacitado. Entonces? El compromiso con el aprendizaje es fundamental.

El esfuerzo no cotiza en bolsa.

La cultura de esfuerzo se basa en el esfuerzo. O sea, es una cultura que se basa en un intangible. Una cultura que encolumna sus acciones detrás de una interpretación individual. El esfuerzo es una interpretación que yo le doy a una acción o un conjunto de ellas.

También puedo darle la interpretación a un período determinado de tiempo, “con todo lo que me está pasando y lo que me estoy esforzando” El esfuerzo es una cultura emocional. El esfuerzo es una interpretación, ocurre en nosotros. El esfuerzo no cotiza en bolsa. Es una cultura emocionalmente estresada, víctima del esfuerzo constante. Es quejosa, porque siempre hay que esforzarse más. Y esa carga emocional que tiene el esfuerzo es una mochila que nos aleja de nuestra mejor versión empresaria. Cuando un deportista no está en su mejor versión, es notorio. Cuando vos no estás en tu mejor versión se nota en tus resultados, porque son menores de lo esperado, o no son los esperados, o bien porque te tenés que esforzar más para llegar a los mismo. O lo que es peor, no poder volver a repetir un pico de facturación, sabiendo que pudiste hacerlo. En estos casos nos generamos un loop emocional de porquésiyomeesfuerzotanto!? y nos esforzamos más y otra vez no tenemos los resultados esperados. Lo que te separa de los resultados que no estás pudiendo tener lo ignorás. Sino ya estaría pasando. Entre lo que quiero y lo que pasa,está mi brecha de aprendizaje, todo lo que me separa de mis objetivos es aprendizaje. El buen emprendedor siempre está aprendiendo. Mi amiga Edda Díaz, pedazo del teatro argentino, me dijo: “sigo yendo a ver teatro para seguir aprendiendo” “Siempre algo aprendes”.

Y es así, y más cuando los contextos de los negocios son de cambio permanente, podríamos decir que los mercados son mutantes, nunca sabemos en qué se van a transformar o bien, qué va a pasar. Lo que funciona hoy, en dos años quizá ya no.

De ahí, un poco, la idea de la start up, soluciono un problema de los usuarios y ya

Recuerdo un gran episodio de Seinfeld, de la época que George Constanza trabajaba para los Yanquis de NY. En ese capítulo, su jefe lo cree preocupado, estresado, lo ve golpear una carpeta contra la pared y asiente con su cabeza esa actitud. Claro, no es la vida real, pero es una gran parodia de la cultura del esfuerzo, una persona estresada es una persona ocupada. Tener cara de tujes y mal humor, lamento decirlo: no garantiza mejor resultados.

Existe un colapso productivo que genera no tener los resultados esperados después de esforzarnos mucho, la cultura del esfuerzo no tiene gran efectividad para resolver la adversidad, porque cuando las cosas salen mal, propone más de lo mismo, más esfuerzo.

Si sos emprendedor o empresario, que para mi son lo mismo, pero hay empresarios que no se consideran emprendedores, como si fuera algo digno de genios o de ideas de poca estructura. Pero, bueno si estás haciendo negocios, si estás al frente o sos líder de una organización, para estar en buen nivel de perfomance laboral es preciso desarrollar una alta efectividad en relación a la adversidad, alta efectividad en un dominio esencial: la capacidad de respuesta frente a lo adverso. Es como para los tenistas tener un buen primer saque que garantice ganar el 70% de los puntos con él.

Más esfuerzo es una sobrecarga emocional, es alejarnos de nuestra mejor performance. Y sino no estamos en buen nivel de gerenciamiento, nuestro liderazgo no tiene las respuestas esperadas, cómo podemos aspirar a tener mejores resultados? Redoblar esfuerzos, en una situación así, puede ser cortar el cable equivocado, como en una película policial y acelerar el cont down.

El estres produce diferentes efectos en nuestro cuerpo, uno de ellos es la respiración corta. En ese nivel de respiración no existe reflexión efectiva. El cerebro necesita más óxigeno. Bajar la respiración a niveles del ombligo, es decir que aire llegue hasta ahí cuando inhalo, baja las pulsasiones. Es una alerta interesante para la performance cotidiana. Fácil de hacer. Es algo natural, cuando corremos y no estamos en estado, pasa lo mismo, nos ahogamos, tenemos que respirar profundo las veces que sea necesaria para equilibrarnos. Digamos, no es algo zen, ni mágico. Y hacerlo es muy práctico, impacta en la emocionalidad.

Podría rescatar una cosa de la cultura del esfuerzo: La actitud.

Es una cultura loable. Pero, si tomamos la actitud de la cultura del esfuerzo y la usamos en favor del aprendizaje generamos una revolución en nuestros negocios.

Claro, no es algo declamativo, no es una afirmación dicha de manera convincente frente al espejo del baño, tampoco es jurarlo por Dalma Y Yanina que lo vamos a lograr.

La cultura del aprendizaje es la contra cultura del esfuerzo, es el paradigma de la evolución y la efectividad.

El camino de la efectividad no es de un día para el otro. Fundamentalmente porque debemos dejar hábitos no productivos, hábitos no efectivos, debemos desandar una cultura y también una forma de hacer, de ser, porque los hábitos hacen nuestro ser. Y porque, nuestra forma de ser es un hábito. Esto lleva tiempo. Impredecible. Nunca sabemos cuánto nos puede llevar un cambio así. Una transformación así se nota en el aire pero generar hábitos, dinámicas y procesos sostenibles demanda tiempo.

Pero, el primer ROI de cambiar de paradigama es que la cultura del aprendizaje, desde el día cero se involucra para transformar realidades, no se refugia en excusas, ni se victimiza en crisis, la cultura del aprendizaje aprende de las circunstancias. Lo que genera un cambio emocional que es esencial para formar un ecosistema más efectivo, más productivo. Y aumenta la capacidad de respuesta frente a las circunstancias, tanto colectiva, como individualmente.

La cultura del aprendizaje es la contra cultura del esfuerzo, es el paradigma de la evolución y la efectividad.